商业社会的本质就是搞定人，把人拿下了，什么事儿你都能拿下。
基本功第一条:精通数据，回话明白。
换句话说就是活成人形数据库
做管理层，最重要的是汇报，你说不清楚就意味着你没有办法向上级汇报，你说不清楚就意味着你没有办法安排下属工作。
回话明白的意思是说，问什么数据，都能讲到具体数字，是不是你负责的，都能讲得清楚明白，是不是你们部门的，都能讲得清楚明白。
泥工与设计师相比，谁更有职业潜力?当然是后者，因为后者有在客户面前露脸的机会，后者把握住了客户，就把握住了资源，就有可能某一天自己当老板，开装修公司，而那个泥工，只能哼哧哼哧，撅着屁股砌墙。最重要的不是你牛，而是你显得牛，你让领导觉得你牛，你让客户觉得你牛。做到这一点，最关键的地方就是精通数据，回话明白。
不给其他同事以思考的时间，以查询的时间，稳准狠的抓住领导的需求，迅速的成为他的心腹。
而且一个不精通数据的人，面对一个精通数据的人，他的第一反应是被打懵了。
开会的时候，那么多人在，没有人有时间现场一个个去查你说的数据对不对。也就是说，只要人家当场找不到漏洞，只要没有你背了一个数据正好别人也看过，而且你是错的，那么他就是被你压着打。
一旦落入下风，就很难不被你牵着鼻子走。
这时候所有人都会卡壳，都会停下来被你的引经据典，被你的振振有词，被你的援引数据打动。大家都会跟着你走，跟着你的思路走。那么这个时候，你在分析事情的过程中夹带私货，就会变得很容易。
基本功第二条:过程管理。
方向决定成败的方向，细节决定成败的结局。方向错了，努力白费，但是方向对了，细节错了，一样是失败的结局。
每当客户问设计师的时候，设计师都只能回答，我要去问问项目经理，然后把项目经理汇报的内容再二传手一样汇报给客户，你觉得这样的设计师，客户会满意么?问销售一个产品，销售都要回去查查产品说明文档再回复，客户会满意吗？
你不亲自管到最细的颗粒度，那么报上来的数据，当然有可能是假的。而你基于假的基础上做的判断，当然不准，而且时常找不出系统问题的关键点。于是你的领导就会对你不满，他觉得项目受阻，你又讲不出问题到底在哪儿。
过程管理就是细节管理，清楚每一个环节的物料，每一个环节的具体的这个人的水平，现场的实际情况，以及具体卡哪儿了，这就是事情推进过程中产生的新数据。
对领导来说，对接一个人就能搞定事，有这号的下属，随时知道目前战场上哪个局部需要添兵，哪个局部需要运输兵器，哪个局部缺乏粮草了。这样他就很安心，他只要放权给这个人，就可以休假，可以放松，他知道，这个人办事，他放心。那这个人的权柄自然越来越大，说到底是领导需要这个人权力大。
所以，如果说上一条基本功是掌握公司市场的历史数据，那么这一条是掌握工作中随时随地产生的新数据。
这才构成了人形数据库，不要觉得这是为难谁，一个人如果不能处理各种复杂事件，就说明他不适合升职。
作为一个医生，事关他职业生涯最重要的点是什么?
是医术还是医德?答案都不是，最关键的点，是写病历。大数据会告诉你，那些平稳熬到老，成为有资历的主任医师他们在当年同样的一批医学毕业生里面，未必是医术最好的，也未必是医德最好的，但基本上都是病历写最好的。病历的本质是什么?就是过程管理。你看十个病人百个病人可以讲医术医德，你看一万个病人，十万病人，这里面靠什么?只能靠病历，只能靠过程管理。在足够长的时间段内，在足够多的工作样本下，一定会有医疗事故，一定会有医闹，一定会有说不清的时候，这时，拼的就是病历。
过程管理做到极致了，你随便追溯工作中的任何一个环节，都是OK的。这就是在长期的工作中，最终把大家甩开，脱颖而出的必备要素。很多时候，你并不是在某一次工作中打败了职场上的竞争对手，而是在持续的工作中，他因为失误，因为某一次没有做好过程管理，而失去了进一步的可能。
我们比的不是某一晚，是每一晚。竞争对手们从来都不是被你干掉的，是被他们自己的失误干掉的。
大家都失误，我不下任何妙手，我也不出错，我就等着你犯错，我就不信你不犯错，投资也是一样的道理，从来不是你要赢多少次，而是你要等着别人犯错，他犯错，你收尸，你踩着他上位，就这么简单。
基本功第三条:默默守护。
在决策形成之前，我会私下给领导以我个人的观点，你注意，是私下。而且你注意，这个观点不能是结论的形式，只能是分析。这一点很重要，因为从身份的角度，我是下属，我没有决策权，我不配下结论，我无权告诉你，能，或者不能。
我只能给你分析具体情况。
哪怕你现在告诉我你要发射卫星，我也会一本正经的列计划，需要多少工程师，需要什么样的资源，我会清清楚楚，明明白白的做准备工作。
回头领导一看，我靠，没这么多资源，放弃吧。但是这种暗示形式的劝谏，他有可能听进去。
第一，我真的有在干活，否则这么详细的计划表，是谁给他整理的?
第二，我真的很听话，而且对领导有发自灵魂的敬畏。
我让你感受到我对你的这种无条件的物理服从与精神崇拜的同时，也让你看到我的能力。
如果你判断事情不可为，在执行的过程中，要做好充分的准备，什么准备?给领导擦屁股的准备。
你救不救得下领导，根本不重要，职场就是一场秀，秀完你自己，被更大的东家看重，你的个人秀，就成功了。
基本功第四条:面对领导，必带笔记本。
在面对领导谈话时，无论是公开场合，比如集体会议，还是私底下，他一对一给你布置任务。
我们通常会表现出两种情绪。
第一种也许你讲的在理，但你是给我加活儿来的，我内心是抗拒的。不懂这种情绪的，你去看自家孩子，你让他做作业，他脸拉得比驴都长，就这点事儿。不是你不在理，而是你让他不爽，他的内心表现到了脸上。
第二种相比于领导，其实你才是专家，你比他对实际情况的掌握要深入多了。他也许就是在瞎指挥，或者，就是在废话连篇。这个时候，你脸上表现得实际上是不耐烦。不是因为他给你加工作量了不耐烦，而是因为看不起他而不耐烦，这种情况，你就会无意识的抢戏，领导还没有想到的地方，你给抢先说了出来，会显得领导像个小丑，事后穿小鞋。
这时候（第二种情况）就需要笔记本，我们的潜意识里，只有听到重要的内容，听不懂的内容，才要拿出笔记本，记下来，回去慢慢研读。你要反过来做。真遇到了听不懂的内容，不用记，专心听，因为你本来就听不懂，你还分心去记，更不懂，吸收更差。但是遇到了明显让自己不耐烦的内容时，这时候笔记本就发挥作用了。
这个好处是什么?是你的智力暂时下降了，因为绝大部分脑细胞都被拉去速写了。这个时候，领导看着你，他就会非常有感觉，什么感觉?优越感。那么多下属，一个个的，都懒得听他讲什么废话，就你，在下面拿个小本子，明明是个大专家，此时此刻像个小学生一样，认真记笔记。当领导在的时候，永远都像小学生。就是很笨拙的，很努力地在记录他说的每个字。在他眼里，你相当于看着他成长起来的。出去工作，你的真实武功是陈近南，但是你回到领导身边的时候，他觉得你就是小桂子，武功稀松平常，都是他教的。于是乎就会产生鹿鼎记里的那种效应。康熙为什么喜欢小宝?因为小宝立了功，康熙就觉得是自己立的，小宝打败了什么高手，康熙就觉得是自己打败的。在康熙眼里，小宝是自己的徒弟，是自己亲手调教的，小宝赢，等于自己赢。
你实际上带给你的领导一种非常强的养成感。
他就像在玩游戏，那个游戏人物就是你，你让他觉得他在你身上耗尽了培养的心血，那他就越发舍不得你。他其实也许在培养自己亲儿子的过程中屡屡受挫，但是，你这样一号陈近南式的高手，给了他一种，人才是他培养出来的成就感。他拿你当半个儿子了。
然后
他哪天忽然想起什么，又记不清楚，就会看向你，因为他知道只有你有这个习惯。这时候，你就拿出本子，说，领导，某年某月某日，您说了某某某看到了么?完美配合。配合的次数多了，他就离不开你了，就像老人离不开拐杖，乾隆离不开和珅。
基本功第五条:真正理解什么是工具人，自己就是工具人。
职场正确的交流是围绕什么?是围绕利益，而不是愿意，有用的是利害关系，利益关系。
给下属提加薪，理由从来都不是他拿的太少了，他太可怜了，也不会是他立了什么功劳，或者加班太多有什么苦劳。你真的去讲这些，是没用的，没人会听进去。
他拿的太少了，他可以走呀，他既然没有离职，那就说明他拿的不少嘛，或者说，他拿的钱就是当下市场给到他的最高值。
他太可怜了，他家境困难，这和公司有什么相干?公司又不是福利院。
他立过功劳，那已经立过了呀，他又不可能收回去，所谓一个人的价值不体现在他做过什么，而体现在他还能做什么。
他有苦劳，谁没苦劳?谁没加班?不都在加班么?如果这是加薪的理由，那其他人呢?
看到了么?这些看似合理的理由，看似符合人情的理由，实际上递上去之后，根本不会被采纳。不会被采纳的原因很简单，因为审核者不会把你当人，也不会把自己当人。
大家本质上都是工具人，都是生态位。所以你要学会生态位与生态位之间的语言艺术。换句话说，不能讲下属需要加薪，要讲，这个系统需要什么，能带来什么。
如果说是抵触工作呢?
好比领导让你做件事，根本就是不靠谱的，比如他发神经，让你给太平洋加个盖子。
这个很简单，首先你记住第一条，积极拥护。甭管他说什么，甭管你怎么想，第一时间一定要表现得踊跃，然后兴奋地面红耳赤，急不可耐，跃跃欲试，忍不住现在就想去加班证明了。这是第一步，也是在这件事上你留给领导的第一印象，这很重要。
接下来，就分两种情况了。
如果你是在甲方，你能够调动足够多的外部资源，调动供应商的资源，你要怎么做?要加速推进。
他说要一年内给太平洋加个盖子，你要告诉供应商们，我们努把力，争取8个月就完成。
供应商当然做不到，他们也有两种可能，一种是硬怼，那你就站在领导的视角，和他们硬杠。杠起来之后，矛盾升级，升级到领导面前，现在是供应商集体表示做不到，你是坚决站位领导的。明白这意思么?客户有奇葩要求，你不能驳斥，但你可以通过传导的方式，让工人们闹起来，然后让客户看到现实困难。这时候你来维护客户，和他们吵，让客户始终觉得你是贴心的小棉袄。于是本不靠谱的事情没做成，但是反对者不是你，是供应商，你收获了一波领导的好感。此时此刻，他觉得，你果然是心腹，果然只有你懂他，你支持他。
那么还有第二种情况，供应商消极抵抗，他们也不出头，他们想要混过去。怎么办?去激化，不能让他们混过去，那样责任就在你了。你明知不可能，但就是要装作不知道，严厉追责进度，让供应商们不得不跳起来，最后让领导看见。这时候千万不能手软，手一软，供应商们过了关，你完蛋了。因为领导最后会误以为其实不靠谱的事情能做成，只是因为你监工不利，才导致的延期。
如果你在乙方，拖，此时此刻，执行的兵，可都是你的亲兵。你要是用鞭子抽他们，那以后还怎么带队伍?那么拖的过程中的重点是什么?把矛盾转向外部。资源不够，那可就不是你不努力了。现有的炮弹我第一时间已经打光了，接下来全看后勤。我的兵可都是在战场上嗷嗷叫，积极性很高的，他们就等你们的锅盖了。然后你就从一个被催的，变成催别人的。你就去催财务，催其他部门，去领导那里告状，说盖子怎么还没运来，我的兵在太平洋都等了好多天了。然后又是心痛时间，又是心痛节奏，一副为了领导的项目鞠躬尽瘁的模样。那最后做不成，是谁的问题?友军不给力呀。就算到时候财务部门，其他部门跳出来，指出问题的根源是老板乱指挥，太平洋上加盖子本身是胡扯。关你什么事呢?这话又不是从你嘴里说出来的。你始终留给领导的印象都是那个又忠又能积极踊跃的样子。
但是这里要注意，包括前面供应商闹起来时，都要注意同一个问题，要主动揽责任，你一定要做一件事，就是把所有责任都揽过来，把锅都背过来。
当着领导的面，私底下，你要这么说，你说，责任在我，不是项目的问题，不是决策的问题，是我的问题。如果我再尽力一些，说不定，事情就做成了，说到底，都是我执行不到位。这种时候承认错误不要紧的，因为领导已经心知肚明了，他现在完全知道是自己的瞎指挥，供应商，隔壁部门已经被迫跟他说实话了。
你此时此刻这么说，是在极力挽回他的面子，让他承你的情，更重要的是，职场之中，不允许存在一个没责任的人。而且，你这时候不是在揽责任，而是在暖领导的心。这个伏笔，一定要埋下去。
接着，关于这个不靠谱的项目，肯定还有两个公开的会议，一个是对内的，一个是对外的。
事情做了一半没成，总得有个交代。
对内的时候，领导在，你也在，内部人员都在，你要做什么?要主动把决策错误揽过来，你要睁着眼睛说瞎话，说，这件事，领导也是被你误导了，才如何如何。这种时候，领导会怎么做?会就着你的坡走下台阶。
因为你们之前实际上等于私下沟通过了，他通过你前面的暗示，已经知道你主动准备替他背锅。现在在内部会议上公开讲出来，无非是为了维护他的权威。毕竟领导还要做领导，他不能错，能错的只有你，他懂你的好意。所以他会欣然接受，然后假模假式的温和批评你几句，回头，过一段时间后，你就会收到好处。你看，项目没成，结果你升职了。
因为于私，你和他交心了，你和他共患难了，于公，你替他背锅，你维护了他的权威。只要他还需要你这号的下属，他就会给你好处，而不会真给你惩罚。因为你就是标杆，让其他下属学习的标杆。
别人看到你通过这种方式拿到了好处，人家才会有样学样，领导也才能怎么样?才能坐稳，才能收获大量的支持者与上赶着来当亲信的后续效仿者。双赢，明白不?双赢赢麻了，项目没成，项目没成，但大家都赢麻了。
那么还有一次对外的公开的会议，你要怎么做?要替供应商们背锅。你要当着供应商和领导的面，主动讲，问题在我，是我没有掌握好工作的方式方法。
在前面，你鞭打供应商，他们一定是有怨言的。而且事实上，你也确实是利用了人家，又鞭打，又迫使他们不得不去得罪领导，此时此刻，这就是你唯一的修复关系的机会。可以有一千个不好，但这种时候，千万要挺身而出，要表现自己的不畏利害，甚至是哥们义气，此时此刻供应商们什么感觉?这哥们做事是急了点，平常和我们工作中也有磨擦，但仔细想想，他也是无辜的，他也是执行者，而且人家关键时候肯跳出来为我们挡枪，仗义，值得交。
看懂了么?看似所有的责任都你背了，实际上，什么责任都不会有。而且，两边的人，你都围了，人人说你好。明明一个荒唐的项目，明明一个注定失败的工作，最后反而成了你的青云之阶。
这就叫掌握工具人沟通原则。
你不要直接提任何合理的要求，你也不要直接反驳任何不合理的要求。你要充分利用职场这套系统，用系统的方式来传达意思，达到相当于让自己满意的最终结果。
所谓生存空间就是这两条线之间的空间，能人所不能为，忍人所不能忍。既然你告诉我你能力有限，能人所不能为你走不通，那么你就要压低自己下面这根线，忍人所不能忍。
曾经抱过的领导，一个个倒下，曾经待过的公司，一个个倒下。但是个人可以步步高升，因为抱大腿抱的快，这个游戏的本质是在拼速度。就像一家饭店，你拼的是翻台率。
