有了项目或者产品打磨好之后，就应该想一想要开一个什么样的店。不要把顶层设计想得很复杂，忘掉我之前说的8件事情，先考虑一件事情即可：我的产品要卖给谁，解决他们的什么痛点。只要把这个问题想清楚了，其他问题的也自然得解。
要有顶层设计的意识，简单点就是要有目标顾客的意识，再简单点就是要解决顾客痛点的意识，有了这个意识，开店就有思路了，一切就有方向了。
案例：
一个老板的店在一个小城市，开了三四年了，前一年不温不火，位置选错了，目标顾客偏少。这种情况下，有两个解决方案，一是换位置，二是不换位置换定位。第一种方法还是坚持原先的目标顾客，后一种是不再坚持原先的目标顾客了，而是服务店门口路过的这些人。于是他大刀到举起，砍掉了一部分产品，砍掉了一部分产品的分量，也砍掉了一部分价格。。。两三年下来，现在生意火的不行，他的小店每天至少做五六千的营业额，好的时候上万
Originally posted 2021-08-06 08:31:18.
一个下属陪局长参与重要的对外场合，忽然局长放了一个屁，大家都很尴尬，局长意味深长的看了看这个下属，这小伙急赤白脸的跳出来辩白，不是我放的，然后回过头去瞪着局长。
你觉得他有没有问题？他当然有问题。
他连个屁的担当都没有，这样的人，有什么利用价值呢？
领导没有错，领导如果有错，一定是我的错；我没有功，我如果有功，一定是领导指挥有功。
领导不可能有错的，领导是做决策的，他的选项范围，ABCD都是我提供的，如果不能保证他闭着眼睛随便选，选什么都赢，那要我干什么吃的？
功劳当然是归于领导的，因为无论ABCD，谁选的？他选的。他选的这个动作就注定，功劳是他的。因为他不选，不按下这个按钮，就不会成功。
所以我当然进步神速，因为利用价值在那里摆着呀。
谁当领导不希望有这样一个功劳都归自己，过错都他来背的下属？谁都希望。
谁都希望就意味着你领导的领导看见你，会说，嗯，小伙不错，别跟他了，跟他屈才，跟我吧。
过两天，领导的领导的领导看见你，又会说，嗯，小伙不错，别跟他了，跟他浪费，跟我吧。
就这么简单一个道理。
你只要用心提升自己的利用价值，你一定是往前走的，那么反过来，你不提升自己的利用价值，你的收入大于自己的价值，那你就是不安全的，你就是迟早要被裁掉的。
搁在资本市场里，这就是一个最粗浅的道理：让自己的价值配得上自己的估值。
均值回归理论，价格总是要回归价值的，你不想让价格向下，你就要让价值向上。
Originally posted 2021-08-06 08:26:00.
想一想，如果一个人，在公司里的作用可有可无，谁做都是做，你拿的钱少还罢了，你要是拿着天价的薪水，你安稳么？
想一想，这种人的处境安稳么？
Originally posted 2021-08-03 23:47:30.
底线是一条界限，你不靠近它，你感受不到它的存在。你感受不到它的存在，不等于它不存在。
Originally posted 2021-08-03 23:43:26.
你有办法退出么？你想不死你想暂停能行么？当然不可能。
Originally posted 2021-08-03 23:37:56.
资源整合
第一步是列出你所拥有或者你可以利用的资源清单，包括资金、团队、场地、渠道、客户、智慧、专业、人脉等。
第二步，你需要对这些资源进行分析，那些是用得上的资源，那些是重要的资源等等。
第三步，分析你可以怎样利用这些资源？谁会需要我这些资源？同样列出清单。通过这三步，你才能清楚自己有什么可售卖资源，能发展什么副业。
Originally posted 2022-06-30 15:45:01.
当拷贝文件非常丰富时，它们就变得毫无价值。
当副本非常丰富时，不能复制的东西就变得稀缺和珍贵。
当副本是免费的时时候，您需要出售无法复制的东西。
什么不能复制？
有许多品质无法复制。考虑"信任"。
无法复制信任。您无法购买。随着时间的推移，必须赢得信任。
如果其他一切都是平等的，你总是喜欢和你能信任的人打交道。
因此，信任是一种无形的，在一个复制饱和的世界里具有越来越大的价值。
Originally posted 2022-06-30 15:41:57.
对于需要发挥个体，团队创造力的，一定是管结果而不太干涉过程，要求输出做的经验分享即可，以结果为导向。
对于标准化流程化的，需要强行动执行的，一般是管过程为主，要求每一步按照标准来做。
互联网往往更重视创造力的发展，只有发挥出创造力才能带来更强的战斗力，所以互联网往往要一定程度容忍失败，结果导向由于过程管理。
我们可以轻易总结出一个组织出了严重问题的若干表象：
内部人员沟通不说人话，而是大讲各种冠冕堂皇的“黑话”，没人知道这些黑话的具体含义。
热衷于搞企业文化培训、团建，而且只讲奉献精神、主观能动性，不讲上级配置资源。
对于考勤打卡、小额发票报销、零碎审批流程等鸡毛蒜皮的事情越来越重视。
不停地调整业务部门，成立新的一级部门，同时频繁地调整业务方向负责人。
越来越不重视基层员工的业务能力和“沉下去”的能力，而是更重视做PPT或写邮件汇报的能力。
在监督任务执行时，让中后台部门凌驾于一线业务人员之上；甚至发展到让中后台人员给一线人员制订任务。
这些迹象，往大里说，是亡国之兆；往小里说，至少也是打败仗的兆头。
Originally posted 2022-06-30 15:39:26.