B端产品经理的核心能力模型：从执行者到行业专家

AI 总结 · 连续创业者视角（以下内容由 AI 提炼，观点归原作者；读完可不看原文）

本文对比C/B端差异，指出B端核心在于“洞察商业而非人性”，需服务扩营收/降成本目标。作者强调B端PM必须深入一线、抵御大客户定制诱惑（占比<15%），并深耕垂直领域成为专家以建立职业壁垒。

• 制定15%定制化需求红线，防止产品沦为项目外包而失去标准化竞争力
• B端PM需定期陪同销售见客户，获取非办公室环境下的真实业务场景
• 通过拒绝客户并给出更专业的替代方案，建立“业务顾问”式的高阶信任

原文全文（已完整内嵌，无需跳转外网）

B端产品和C端产品的本质区别 在讲 B 端和 C 端产品经理差异前，首先要弄清楚 B 端产品和 C 端产品的区别。B 端产品和 C 端产品存在着更本质的区别，那就是“ B端产品要求洞察商业，C端产品要求洞察人性 ”。 拼多多为什么能够成功，其中最关键的一点就是黄铮充分利用了人爱贪小便宜的这一特性。对于 C 端产品，离不开利用“ 马斯洛1943年提出的需求层次理论：人有一系列复杂的需求，按其优先次序可以排成从低到高的梯式层次，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 ”这五类。可以看看做得好的 C 端产品，例如购物、出行、美食、短视频、陌生人社交、金融、游戏等等，都是在某些方面满足了人的诉求。这也是 C 端产品特别注重进行用户研究、做用户画像的原因之一。 到了 B 端，情形则完全不同，B 端的客户使用产品的核心诉求只有那几个，那就是 扩营收、降成本、增效率、控风险 。那些小恩小惠和企业的经营业绩相比根本不值得一提。而且，即便是让客户使用了你的产品，如果客户回头发现你的产品没有达到客户的商业目标，流失是必然的。这也是为什么国内诸多 SaaS 平台的流失率居高不下的原因之一。 使用产品的用户群体不同 C 端产品的群体一般按照产品定位、设计风格都能够圈定一个具有共同特征的目标用户群体，前期的产品设计及运营推广都会首先照顾这些目标用户，也可以称之为核心用户。到产品稳定后才会逐步扩大到潜在的用户群体，典型的一个例子就是知乎。早年的知乎的格调是非常高的，邀请制，精英群体高质量的回答吸引了不少用户。后来，随着商业化的需要，开始降低了门槛，内容也从问答扩展到了文章、视频领域。 但对于 B 端产品的用户群体来说，非常多样。这是因为 B 端产品需要串联的是从公司管理层到基层员工整个企业运作的链路。B 端产品通常不会说有什么特定的用户群体定位，而是目标客户定位。因为你的产品没法去替客户企业筛选使用者，而每个 B 端的客户企业的员工本身就十分多样，甚至相互的诉求甚至是矛盾的。比如管理者想加强内部管控，而基层员工则可能想着上班时候怎么“摸鱼”。实际上，如果没有好的客户资源，做核心的业务系统的 B 端产品会十分艰难，因为核心业务意味着客户整个经营主线都要随着你的产品进行变革 —— 这种变革非常痛苦，需要的是整个企业从管理层到基层员工都通力配合。而这种情况很少见，以至于很少有客户能够坚持到看到成效的那一天。 所以，我们可以看到，很多做得好的 B 端的 SaaS 产品都是面向某个业务部门的，而且是比较通用的产品，例如 OA、HR、项目管理工具、进销存、CRM 等等。这类产品一般只需要面对某一个部门，而且不会涉及到企业的核心业务，相对来说会比较好推动。不过，这类产品缺点也很明显。一个是竞争非常激烈，另一个是客户缺乏粘性，流失率比较高。 需求管理方式不同 C 端产品通常来说产品经理的话语权更大一些，产品的发展方向通常来说是产品经理来决定的。因此，C 端产品的成败很大程度上决定于产品经理。早期移动互联网刚刚起步的时候，很多产品在还没发布的时候，就能够凭借产品的创意和运营思路获得资本的亲睐。因此，C 端产品管理需求通常会有一个比较稳定的需求Roadmap，需求一般不会偏离主线，需求的来源也更为集中。 B 端产品的需求则不然，很大程度上受客户决定。早期的产品在相当长的一段时间内都是在满足客户提出的各种各样的需求，尤其是大客户的需求。因为，在早期从 0-1 阶段，获取一个客户太难了，很多客户就一句话——“ 没有这个功能我们不会用你们的产品 ”，然后就得吭哧吭哧干上个把月去开发对应的功能。 B 端产品在大客户面前的话语权是非常低的，甚至有些行业内朋友将自己比做弱势群体来自嘲，而 如何管理客户的需求决定了一个 B 端产品经理的段位高低 。好的 B 端产品经理在客户提出需求时，第一反应不应该是赶快实现客户的需求，而是先从业务背景上去理解客户的需求。如果所有客户需求都满足，那么你的产品就没法标准化，最后肯定会一败涂地。回到前面我们说过的，B 端产品需要洞察商业，也就是说我们要理解业务，从业务的专业性角度去评估一个需求是否合适，能不能纳入标准化产品。如果一个需求能够通过其他方式纳入标准化产品那是最优的选择，如果不能那么应该考虑引导客户使用标准化的手段去解决，如果还不行那么就需要评估投入产出是否值得。 B 端产品给大客户做定制化的需求开发是有的，但是占比不应该太高，通常不应该超过 15%。针对客户的定制需求，从客户的角度上看是合理的，但是实际考虑的却并没有那么简单，比如增加一些相关的思考： 如果支持这个定制功能，别的客户的业务会受影响吗？ 会不会支持这个定制功能导致产生了风控漏洞？ 业务实操SOP上面是否真的合理？ 这是客户的某一个需求方提的需求，企业的员工会有不同意见吗？ 你看，一个 B 端看似合理的需求，经过一思考可能会打上好几个问号。 我们重新思考梳理之后与公司销售、售前以及客户再次沟通后，客户非常认可我们的做法，而且觉得我们很专业，因为我们从他们业务角度考虑问题了，甚至比他们想得还要周全。 实际上，拒绝 B 端客户的需求并不一定会导致客户真的弃用你的产品，前提是你能够给客户一个更好的解决方案。 工作方式不同 虽然作为产品经理都需要画原型、写文档，但这其实是基本功。对于 C 端产品经理而言，获取产品迭代的思路可以通过线上的用户反馈完成，也可以通过运营数据分析来完成，一般不会有很多机会直接面对用户。但是，B 端产品经理一定要多接触客户 ，只有不断地接触客户才能够了解客户的真实工作环境、工作场景和业务。 实际场景如果不深入一线很难获得，而如果仅仅是在办公室里设计一个类似的产品的结果可想而知。我们团队做 B 端产品的时候，有段时间刻意和销售部门的同事一起出去见客户，给他们讲解我们的产品，然后听他们的意见反馈，并且还会询问他们当前是如何进行工作的。通常来说，面对面和客户交流会有下面这些意想不到的收获： 拉近和客户的距离，后期进行需求交流会顺畅很多； 可以了解他们平时的工作状态； 了解友商，很多客户会愿意向你展示他们当前使用的产品的操作流程和界面。 因此，作为 B 端产品经理，请务必多多深入客户一线。 专业度要求不同 对于 C 端产品，通常对专业

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